在项目成本测算阶段：成本部门与设计部门进行充分沟通交圈，在确定的规划方案基础上，明确相应规划指标及建造标准配置，结合项目总体开发计划，完成项目目标成本估算，并将测算结果提交投拓部门（）

A.土地成本----财务部

B.政府收费----项目事务部

C.设计费----设计部

D.营销费----营销部

E.建造成本----设计部+采购部+成本部+工程部

A.监理单位

B.项目地产

C.设计单位

D.成本部门

A．集团设计管理中心

B．集团工程管理中心

C．集团成采管理中心

D．集团客价管理中心

A.材料管理

B.成本管理

C.技术管理

D.后勤管理

A.产品部

B.设计部

C.成本管理部

D.P&A

A.组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计

B.组织结构决定了施工阶段能不能顺利实施

C.组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度

D.组织结构确定了将个体组合成部门，部门再组合成整个组织的方式

A.工程技术中心

B.营销客服中心

C.项目公司项目部

D.成本招采中心

E.项目公司总经理

A.从项目整体的角度出发，制定项目进度计划，采取相关措施，严格把控项目的时间节点

B.重视与业主、分包单位等近外层关系，与政府、金融机构等远外层关系，项目部各部门之间的内部关系的协调管理

C.重视项目相关信息在各参建单位以及参建单位各部门之间信息的有效传递

D.重视设计阶段的管理，组织各专业对设计方案进行讨论，择优选择既能满足设计要求，又能节约成本的设计方案

E.充分了解业主的要求，并将其视为项目实施阶段的工作重点

A.综合分析税收成本最优

B.综合分析税收成本与经济效益，二者结合最优

C.经济效益最优

D.综合分析税收成本与经济效益，二者合计最高

A.项目成本类的资金计划

B.销售收入资金计划

C.部门费用资金计划

D.投融资计划

B.财务人员通知经营人员，直接上调计划成本

C.财务人员及时预警上报相关部门，各部门共同分析原因，在修改计划成本的同时，做好项目成本分析。如果是合同增量、合同评估高估的原因，及时修改计划收入、计划成本;如果是管理原因，成本浪费等因素，在调整计划成本的同时，确认亏损，并制定压降成本管控措施